Neste artigo que mereceu o destaque da revista eletrónica internacional PM World Today do PM Forum, Alexandre Rodrigues propõe uma nova versão (i.e. fórmula) para o indicador de desempenho de prazo SPI (Schedule Performance Index) que corrige as limitações da versão original no modelo EVM. Este novo indicador – SPI modificado – é comparado com a alternativa SPI(time) que tem vindo a ser apresentada por alguns autores. Neste artigo, são apresentados vários exemplos comparativos. Segundo comenta o perito Britânico Darren Dalcher, na sua crítica a este trabalho inovador: “The project management discipline is indebted to Dr. Rodrigues and his colleagues for continuing to challenge the boundaries of the discipline. Work in this area is concerned with addressing concerns observed in practice and the new ideas presented by Dr. Rodrigues have been applied successfully in empirical settings playing a key part in solving problems and improving our ability to measure performance and improve the track record of project delivery.”
Alexandre Rodrigues, International Correspondent - PM Forum, Outubro 2010
Earned Value Management (EVM) is a project performance measurement technique, sometimes referred to as being primarily oriented towards cost management but with limited applicability to managing time performance. There have been various arguments supporting this perspective, namely: it ignores the detailed aspects of the schedule like floats and the critical path, its indicators are based on currency value hence not intuitive for time management, and finally the time performance indicator SPI always gives the value of 1 (i.e. a project “on time”) in late or early finishes. The last argument in particular is typically used to declare SPI as an invalid or unreliable time performance indicator. However, all of these arguments are only apparent. As we will demonstrate in this paper EVM can provide useful and valid time performance measures. The problem with the SPI indicator floating towards the value of 1 has been the subject of alternative approaches, for example its calculation based on the concept of Earned Schedule. While this alternative approach resolves the problem of SPI floating towards one in late or early finishes, the secondary effect is that it also gives this indicator a different meaning than the original concept. Based on academic research using computer simulation models, and on practical applications in real life projects, the author has developed an extended version of the original SPI (based on volume of work), which ensures the validity of this indicator throughout the whole execution period for the project. The solution found to overcome the weakness of the original SPI indicator preserves the original meaning of the time performance concept, i.e. how fast against the plan is the volume of work being accomplished. This extended modified version of SPI has been used in several projects across various industries, in different countries, and it has successfully delivered useful and valid performance information. The extended model developed includes additional formulae for various “to complete on time” indicators (TSPI) and “at completion” forecasts. This paper briefly explains the modified version of SPI and it also discusses the overall validity of using EVM to support effectively project time management. Some practical examples are also presented to illustrate the concepts. The use of SPI-based time performance indicators for the purpose of Risk Management under conditions of uncertainty is also discussed.
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Neste artigo que mereceu o destaque da revista electrónica internacional PM World Today do PM Forum, Alexandre Rodrigues analisa a tendência actual para o crescimento da adopção do método de Earned Value Management (EVM) para o controlo de projectos e programas, em todo o mundo e nas mais váriadas industrias e áreas de aplicação. São apresentados vários casos reais de implementação do método de EVM no mercado internacional.
Alexandre Rodrigues, International Correspondent - PM Forum, Maio 2008
The Earned Value Management (EVM) method has been introduced to the Project Management community for a number of decades. Initially developed in 1962 as a result of a joint effort between NASA and the US Department of Defense, the practical application of this project controlling technique was for a long period of time confined to specific industries and types of projects, particularly to the defense sector and to large projects. This phenomenon has mistakenly created the perception that EVM is only applicable (or worth applying), to these scenarios. Our practical experience over the last ten years of using and applying EVM in the field, has demonstrated exactly the contrary: Earned Value can be used effectively in any type of project and industry sector, very often requiring little effort in small projects. Ranging from small consulting projects with durations from 1 to 2 months and teams of 1 to 3 consultants, to large multi-year complex projects in the defense or telecommunications industries, we have been using Earned Value successfully. This is not only because Earned Value is, per se, a very complete and effective method for project performance measurement and controlling, but also because we developed a set of unique extensions to the basic method along with additional supporting tools and procedures. In this paper, we briefly present this extended version of Earned Value Management along with the critical factors for successful implementation, in particular communication and data quality issues.
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Brochura do Programa de MBA Executivo / Pós-Graduação em Gestão de Projectos realizado em parceria com o ISBB (Instituto Superior Bissaya e Barreto) e com vários outras onganizações internacionais. Edição de 2008/2009.
Neste e-mail Advisor do Cutter Consortium, o consórcio Norte-Americano para a Gestão das Tecnologias de Informação, Alexandre Rodrigues debate a problemática do alinhamento contínuo das soluções TIC no apoio aos processos de negócio (i.e. o Busines-IT Alignment), à luz da disciplina emergente da Gestão de Programa.
Alexandre Rodrigues, 19 Mar 2008
Business-IT alignment is often approached as a discrete goal to be achieved in a specific moment in time, as opposed to a continuous organizational process. This discrete one-off perspective creates the illusion that, if properly managed, an alignment initiative will lead to the desired final state of having the IT system fully aligned with the business needs.
These initiatives are typically implemented through major projects, which, more often than not, fail to deliver and meet the expectations (despite being accepted as mandatory). As the business environment is in constant change and as technology evolves, this alignment process is also inevitably continuous.
As many organizations recognize this reality, they often fall into a situation of painfully rescoping their large "ongoing" alignment projects or recurrently canceling current projects and starting new ones. In this scenario, the need to continuously realign IT to the changing business is perceived as a threat to business performance and competitive advantage; continuous change is not effectively capitalized over time, and opportunities are not explored.
I would correlate this problem with the degree of organizational maturity in managing change through projects. There is no doubt that the alignment process takes place in the context of projects and project management: business projects, process improvement, and IT projects are all part of continuous realignment. The difficulty in achieving effective benefits" realization throughout the alignment process stems from the absence of one of the three fundamental disciplines of change management: program management.
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Artigo seleccionado para apresentação na 7a Conferência Anual Europeia do Project Management Institute, Londres, 2001. De natureza técnica e processual, este artigo propõe um mecanismo rigoroso para integrar a utilização de modelos de simulação dinâmica no processo tradicional de planeamento e controlo do projecto.
The fast changing environment and the complexity of projects has increased risk exposure. The PMBOK proposes a structured risk management process, integrated within the overall project management framework. However, unresolved difficulties call for further developments in the field. In projects, risks take place within a complex web of numerous interconnected causes and effects, which generate closed chains of feedback. Project risk dynamics are difficult to understand and control, and not all types of tools and techniques are appropriate to address their systemic nature. System Dynamics (SD), as a proven approach to project management, provides this alternative view. A methodology to integrate the use of SD within the established project management process has been proposed by the author. In this paper, this is further extended to integrate the use of SD modelling within the PMBOK risk management process, providing a useful framework for managing project risk dynamics.
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A comunicação eficaz (ou ineficaz) é tida como um dos principais factores de sucesso em projectos de software. Neste artigo, publicado no prestigiado Cutter IT Journal (editado por Edward Yourdon), Alexandre Rodrigues apresenta as vantagens da utilização da modelação dinâmica (qualitativa e quantitativa por simulação), no apoio ao processo de comunicação.
The rapid globalization of the world economy is forcing companies to focus their business on international market-segments. In order to reach their global target groups, many projects are now implemented and managed by international teams, thus gathering people from different cultural backgrounds. Effective cooperation among these teams is vital to success. In the software industry, technical teams in the US and EU are increasingly incorporating programmers from other parts of the world, often through geographically dispersed groups. Technology has been helping organizations to overcome communication barriers through multimedia-based systems for cooperative work. However, at the management level cultural differences probably play the more significant influence: language, life rhythms, perception of time urgency, values and codes of conduct, all may differ. Project management is primarily based on effective communication and negotiation among the parties involved in a project: the Client, the contractor, the sub-contractors, and the various technical and management sub-teams. Misinterpretation of cultural differences can easily jeopardize mutual trust, which is essential for cooperation. However, procedures to cope with this problem on a more systematic basis have not been developed yet. A culturally independent common language for managers to share their personal views would be most valuable. System Dynamics business modeling (SD) can help filling this gap. An SD model represents how managers perceive their business processes, through intuitive cause-and-effect diagrams. Once simulated, numeric results and dynamic patterns of behavior provide insight and forecasts. These models capture important dynamic issues like feedback, human perceptions and time-delays. In this paper I describe how SD can help organizations to achieve effective communication and negotiation within a global software project environment. Two practical examples of application in a large-scale international software project are discussed.
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Apresentação realizada por convite na Conferência Anual do Risk Specific Interest Group do PMI (Risk SIG), Long Beach - CA, 2002. Este artigo apresenta uma análise exaustiva da forma como diferentes políticas de controlo baseadas no método de EVM podem afectar o desempenho final do projecto. É utilizado um modelo de simulação dinâmica (System Dynamics) como suporte de teste e análise what-if
Earned Value Management (EVM) provides a number of benefits to project control, like the measurement of current progress, relative productivity (CPI) and relative work rate (SPI), as well as the estimation of likely completion dates and cost. It also provides the diagnosis of project performance down the WBS. EVM provides the project manager with reliable data to make good risk management decisions. EVM indices detect deviations while work is underway, and therefore provide an excellent means to define risk management triggers. However, effective decisions depend not only on data availability, but primarily on data utilization to formulate reactive and mitigating actions: given the specific values of the EVM indices, what are the best risk control decisions? If the project is saving on budget but is behind schedule, should we hire more staff, re-schedule interim milestones, or have more stringent QA procedures; or should we go for a combination of these? The effectiveness of risk decisions depends on their log-term impact on the overall project dynamics. Decisions affect the way in which the technical work is accomplished in the filed, as well as the way in which people behave; in turn these affect actual results, which lead to the EVM performance indices, thereby closing the loop. In order to formulate the best EVM-based risk control decisions, the project manager needs a laboratory to experiment the effectiveness of different policies. System Dynamics is a proven modeling technique, which delivers simulation models that capture effectively the complex web of cause and effect wherein project dynamics take place. “What-if” scenarios combining risks and mitigating decisions can be defined, simulated and analyzed. The use of System Dynamics to identify best EVM-based risk management policies is discussed in this paper. A simple SD project model is presented as practical example of application.
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Os sistemas de gestão integrada de projectos, como é o caso do sistema Enterprise Project Management (EPM) da Microsoft, constituem umas das mais recentes evoluções em termos de plataformas de apoio à gestão, atraindo actualmente a atenção das organizações para investirem na implementação deste tipo de solução. O papel e importância do EPM na organização é comparável em muitos aspectos ao do ERP.
Para ser bem sucedida, a implementação de um EPM requer que um conjunto de factores chave sejam endereçados com atenção. Uma vez mais, não será apenas instalação da ferramenta que, per si, assegurará os resultados. Na verdade, as empresas deparam-se com o sério risco de enveredarem em iniciativas precipitadas e não devidamente planeadas, podendo fazer pairar a sombra do insucesso e do trauma sobre o enorme potencial que um sistema EPM pode entregar à organização.
Porquê então implementar um EPM? A que tipo de organizações é adequado? Quais os potenciais benefícios, e o que é crítico para uma implementação de sucesso? São questões às quais interessa saber responder antes de se implementar esta solução.
Nota: descarga do artigo completo disponível na área de Download. Poderá ler a versão on-line no site da Microsoft aqui
O método de EVM é recomendado pelo Project Management Institute como a técnica mais avançada e eficaz no controlo de projectos. A sua aplicação ao programa Euro 2004, sob a mão do Eng. António Laranjo, Director do Torneio, tem sido um sucesso reconhecido ao nível internacional.
A aplicação do método de EVM em Portugal foi realizada de forma pioneira por António Laranjo em 1998, no controlo do projecto da Gare do Oriente no âmbito da Expo98.
Decidiu desde então melhorar e implementar o sistema EVM no programa Euro 2004.Em colaboração com Alexandre Rodrigues, este trabalho tem vindo a ser apresentado por convite na conferência anual EVA in the UK (Londres, Reino Unido), nomeadamente nas edições de 2002 e 2003. Estas apresentações têm-se pautado pelo maior sucesso, ombreando o trabalho realizado no Euro 2004 com trabalho apresentado em projectos internacionais de elevada envergadura como seja a construção do Terminal 5 do aeroporto de Heathrow. Em Outubro próximo será realizada mais uma apresentação em Londres, num evento promovido pela NetworkRail e pela Association for Project Management (APM).
O trabalho realizado no âmbito do Euro2004 tem merecido destaque nas revistas do PMI e da APM -- ver artigos na secção de download.
Neste e-mail Advisor do Cutter Consortium, o consórcio Norte-Americano para a Gestão das Tecnologias de Informação, Alexandre Rodrigues debate a problemática do alinhamento contínuo das soluções TIC no apoio aos processos de negócio (i.e. o Busines-IT Alignment), à luz da disciplina emergente da Gestão de Programa.
Earned Value Management (EVM) and Earned Value Analysis (EVA) are terms increasingly familiar to the Project Management community, from team members to senior executives. I will use the term EVM throughout this article, as it provides a wider context for the application of this important technique.
Can EVM be just a temporary fad, or can it be a proven best practice that is here to stay, worth the attention of project oriented organisations? I will try to answer this question by looking at the international scene. From the US, where the technique was first introduce by NASA and the DoD back in 1962, to the UK, Portugal and Japan, it looks like EVM is catching the attention of a wide variety of working cultures around the globe.
The Project Management Body of Knowledge (PMBoK®), published by the Project Management Institute (PMI), and the basis of the internationally renowned project management professional certification – the PMP® – refers to EVM as “…the most commonly used method of performance measurement.” The key concepts underlying EVM are described in the PMBoK, and are translated into several languages. Around the globe, candidates for the PMP certification are thereby required to be familiar with this technique. Meanwhile, a national standard was recently developed in the UK by the Association for Project Management (APM), who also delivers a well-respected professional certification program. A best selling pocket-book from Steve Wake, the APM Earned Value SIG Chairman, is already available in French and German with the Portuguese translation underway. Japan has recently adopted this British standard as the working basis for their national standard. In Portugal, some of the largest programs ever executed with high public visibility, such as the multi-million Euros 1998 Lisbon World Fare and the currently underway Euro 2004 Program (football for those not so acquainted), have both found in EVM the tool of choice for their control system. Overall, it looks like solid roots have been established for EVM to grow and prosper as a best practice in the international scene.
However, despite these facts, great challenges are still to be faced. What are the needs that can really justify the implementation of EVM? How long can it take, and how much can it cost an organisational to adopt? What phases should this process follow? What are the risks, the solutions, and the success factors? These are questions that must be addressed up-front by any organisation considering the use of EVM. Unfortunately, lessons learned do not abound, at least publicly. In the remainder of this article, I will try to summarise some findings from the international scene.
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by Alexandre Rodrigues, Senior Consultant, Cutter Consortium
The success of business models is increasingly dependent on project management as a core competency within organizations. Just as human resources management, quality management, IT management, and other emergent disciplines gradually conquered their place within the spectrum of formal core competencies of successful business models, over the last few years, we've been entering the era of project management in the mass market.
Project management is no longer the private property of large-scale construction or military projects. It has become a crucial element for the survival and prosperity across all industries. It is applicable to any and all application areas in which projects take place -- from construction and pharmaceuticals, through telecommunications and consulting, to the IT industry.
Despite its wide range of applications, project management appears to have a strong natural link to the IT world, which goes much beyond the IT industry itself. The chain is clear: business models depend primarily on the IT infrastructure; the development and sustainability of an effective IT infrastructure depends primarily on the success of IT projects; and in turn, project success depends on project management competency and maturity.
Across all industries, companies struggle to make a good investment out of their IT expenditures. Among other things, they quickly learn two things:
Often mistakenly seen as addressing only the latter, the project management discipline starts at the conception or initiation phase of a project and is highly concerned with program management and project portfolio management. Another key concern is, during the execution phase, to continuously review and drive the project scope toward addressing the business need for which the project was undertaken. A narrow focus on a single-project view, with a sole concern of meeting the initial specifications, can only be blamed on poor project management knowledge.
When organizations realize these facts, they often find the answer (or are encouraged to do so) in implementing project management offices (PMOs) and/or enterprise project management (EPM) systems -- the latter being a complex IT system that, to be properly implemented and used, requires well-developed project management skills.
Setting up a PMO has many facets. While a worthwhile endeavor, PMOs have a number of associated threatening risks that need to be managed effectively. To play a significant role, the PMO almost always needs some form of an EPM system as the main IT infrastructure that supports the project management methodologies. Because the implementation of an EPM system is apparently a much more tangible effort (ending up with fairly complex software installed in an application server, being used by almost everyone in the organization), companies often start from here or, even worse, call this the "PMO project." When they do this, they have started out wrong and typically more serious mistakes follow.
For someone with a process view of the business, it is easy to understand that the EPM effort should be framed as part of the PMO effort. It is nowadays widely accepted that tools must be designed to fit the processes, and not the other way around.
Starting from a PMO perspective, one would initially identify the existing types of projects in the organization and would then develop a project classification system that allows for an easy and effective means of modeling organizational efforts as "projects" (i.e., "projectizing" work efforts). Project management methodologies are then identified and tailored to the needs of the different types of projects. An iterative spiral process of evolving these methodologies would be devised, sequencing the adoption process so that it would start from those tools and techniques that address the most immediate needs. The size of the PMO would be defined and an expected growth would be planned for, based on expected support needs. A training plan for project management would be prepared across the whole organization, delivering different levels of detail and perspectives to executives, project managers, and team members. The EPM project would be conceived within this process to fit and support the overall approach.
This right view does not need to be heavy or daunting. It simply needs to be done, because it sets the vision for the benefits and devises a realistic and well-thought-out process to achieve them.
Unfortunately, some companies think they can get there simply by buying an EPM software package, asking the supplier or their IT department to install it, and then merely telling people to use it.
Imagine a situation involving competency on medicine within a company that works in an environment in which the risk of health hazards is high. The organization realizes it needs to develop an internal medical center. One would think that proper planning would be needed to train some employees to become doctors or to hire outside doctors, as well as to identify the required equipment and so on. Now, imagine that instead of this, the company decides to buy all the required equipment plus embedded software, and asks the logistics and IT departments to install it. Then, software engineers, accountants, architects, and secretaries are asked to go and use it in the case of an accident. This is just one example. We could also think of an accountant being asked to design a building after AUTOCAD is installed on her PC.
Project management as a science, profession, and competency within the organization is not much different. It is more recent, less known, not so well mastered by most professionals, but must be handled in the same way. From the wrong perspective and wrong start, a series of mistakes follows. Briefly, these are some of the key guidelines to remember:
a) Don't try to do too much at once. It is a capital mistake in process improvement initiatives "to bite off more than what you can chew." Evolve the adoption process iteratively. In any iteration, each technique, or small set of techniques, must be simple enough for people to focus on and not to develop resistance based on excuses that "it's all too complicated!" Remember that complexity is a strong excuse. Projects are not simple nor is the solution to manage them, at first sight. Complexity is directly proportional to -- and in great part a result of -- ignorance.
b) So start the process with training. Train, train, train! Make sure that everyone in the organization has a good grasp of what project management is about. Make sure that future users of the EPM system know why they will be asked to follow certain standards and procedures for project planning and control, and value these. You don't want the recently promoted doctor to complain that the preparation procedures for a surgery (like sterilizing the instruments) are too tedious and that the supporting software is too complicated because there are too many views available on the information.
c) Top management support, commitment, and involvement throughout is an imperative. You started it, so have the determination to follow it! It will require effort from others, including you. Don't tell your staff to go and do it, throw some consultants in, and then stay at a distance, looking only now and then. This is not an experimental aquarium, and your staff and the consultants are not nice exotic fish. This is costing you money and results are expected. Top management must get involved, if nothing else because they too are crucial stakeholders within the project management arena.
d) Don't leave it in the hands of the IT manager (unless, by a fortunate coincidence, he or she also happens to be a project management expert). Like in any other project, the IT manager is a supplier of resources and services. In other words, he or she is a functional manager who is supposed to deliver resources to the initiative that are competent on IT issues, and coordinate with the project manager the performance and scheduling of those resources. The IT manager probably knows very little about project management. Just because it all appears centered around the installation of an IT system (i.e., the EPM), the IT manager does not become a project manager. If you were to install a medical center with a lot of hardware and software, imagine what it would look like in the end if the IT manager was to plan and control the project. As a functional manager, the IT manager will most likely be concerned with:
Doing good IT projects, and doing them right, is key to almost all business models across the various industries. Project management offices and EPM systems can deliver great value to the organization, providing for the development, sustainability, and growth of the project management competence. EPM systems allow for senior executives to quickly develop quantified big pictures of project investment. They also allow for the project manager and his or her team to manage projects toward the expected benefits. However, implementing PMOs and EPM systems itself requires a project management approach, moving the perspective much beyond a simplistic and dangerous tool mindset.
A recente globalização do Project Management Institute como entidade internacional detentora da certificação profissional PMP® (Project Management Profissional) e do standard de facto da Gestão de Projectos, o Project Management Body of Knowledge (PMBoK®), marcou também a globalização da Gestão de Projectos como ciência e profissão em todo o mundo. O recente lançamento, em finais do ano passado, do modelo de maturidade organizacional OPM3® (Organizational Project Management Maturity Model), veio proporcionar às organizações um referencial de benchmarking a partir do qual podem medir objectivamente a sua maturidade na prática da Gestão de Projectos, passando a orientar e legitimar o investimento contínuo nesta competência organizacional. Isto inclui essencialmente a formação dos profissionais, o desenvolvimento de metodologias adaptadas à realidade da empresa e a instalação de sistemas de informação de suporte.
Leia o artigo completo no Diário Económico.
Empresa de consultadoria na gestão de projectos, a PMO Consulting promove o aumento da produtividade e flexibilidade nas organizações, optimizando a capacidade de negócio das empresas. Alexandre Rodrigues, executive partner da PMO, Doutorado (Ph.D.) em Gestão de Projectos e Gestor de Projecto certificado pelo Project Management Institute, explica de que forma esta empresa funciona como uma mais-valia para os parceiros com que colabora.
Em que consiste o serviço da PMO Consulting e de que forma se assume como uma mais-valia competitiva?
Somos uma empresa que faz consultadoria na área da gestão, mais especificamente em gestão de projectos. O nosso papel é o de ajudar as empresas a gerir melhor o seu negócio, à semelhança do que fazem as consultoras de gestão. No entanto, o nosso serviço destaca-se por incidir na vertente dos projectos e sua gestão. Trata-se de uma vertente importante, uma vez que hoje em dia uma grande parte da actuação das empresas passa por realizar projectos, seja no sentido de implementar novas soluções que servem para montar a sua estrutura produtiva, seja para aumentar os seus níveis de produtividade, ou então para criar novos produtos e serviços, apresentando-os junto do cliente.
Anteriormente não era assim: uma empresa gastaria cerca de dez por cento do seu orçamento em projectos, apostando na venda em quantidade. Actualmente, o negócio já não acontece desta forma: num mercado cada vez mais competitivo e inovador, as empresas são pressionadas a estar constantemente a inovar e a adaptar-se a novas realidades. Por isso, gastam em muitos casos mais de metade do seu orçamento a realizar projectos, sejam comerciais, sejam internos. A consequência desta realizada é muito clara: para as empresas gerirem bem os seus negócios, têm de ser eficazes na gestão dos seus projectos. Realizar projectos já não é uma opção: a questão é se os gerimos bem ou mal, ou se, em último caso, os deixamos de gerir...
A gestão de projecto é uma realidade nova para os empresários nacionais?
A ciência e prática profissionalizada da gestão de projectos – o Project Management – é um conceito recente em Portugal e na nossa cultura. Na PMO Consulting, temos vindo a criar um mercado à volta desta necessidade. Somos das poucas, senão a única empresa em Portugal, a trabalhar exclusivamente nesta área. As empresas começam a perceber que gerir projectos não é uma arte para a qual se tenha de 'reinventar a roda', existem práticas e processos bem estabelecidos, e inclusive a própria certificação profissional do prestigiado Project Management Institute (PMI), associação profissional que desenvolve competências nesta área.
Na PMO Consulting, ajudamos as empresas a gerir melhor os seus negócios através de projectos; é neste aspecto que nos diferenciamos no mercado, pois não ajudamos as empresas a melhorar o seu negócio através da simples optimização de operações correntes. Na verdade, não somos uma consultora tradicional que actue na área da contabilidade, nem tão pouco somos uma consultora tecnológica. Somos uma consultora para a gestão de projectos.
A gestão de projectos é uma disciplina muito mais enraizada nas culturas Anglo-Saxónicas e do Norte da Europa e constitui um dos principais factores de produtividade nestas economias, da qual o nosso País tanto carece. Fala-se por vezes em educação e qualificação profissional dos nossos recursos, o que é importante, mas, efectivamente, o problema das nossas empresas, nomeadamente em se internacionalizarem, prende-se com a sua incapacidade de competirem com as empresas internacionais. O factor de diferença já não é o preço, pois o negócio não é feito por quantidade, mas pela capacidade de inovar, por conceber e implementar soluções diferenciadoras e pela gestão dessa inovação, no sentido do cumprimento rigoroso dos prazos e orçamentos. Ou seja, de entregar rapidamente os resultados associados a novos produtos, bem como a capacidade de ter previsibilidade no retorno dos investimentos mais arriscados. As nossas empresas são muito criativas, por vezes muito boas tecnicamente, mas em termos de gestão estamos abaixo da média do mercado; isto retira-nos produtividade e competitividade.
Assim, a nossa empresa tem como missão ajudar o nosso mercado a desenvolver-se em prol da competitividade. Neste sentido, temos trabalhado com pequenas e grandes empresas que são o motor da nossa economia nas áreas das telecomunicações, banca e seguros, construção civil, entre outros sectores bem como com prestigiadas empresas internacionais instaladas no nosso mercado.
Iniciando a actividade no mercado nacional começaram, progressivamente, a actuar em mercados estrangeiros?
De facto, a nossa internacionalização começa na raiz da nossa empresa. Sendo um dos sócios fundadores, comecei por desenvolver a minha carreira profissional na Gestão de Projectos no Reino Unido, onde fiz o meu doutoramento e onde trabalhei na indústria de defesa, passando mais tarde pelos Estados Unidos onde estive a trabalhar numa consultora internacional também na área da gestão de projectos; depois regressei a Portugal. Quando cheguei, ao mercado pouco conhecia esta importante disciplina de gestão e a primeira etapa passou por, rapidamente, lançar serviços no mercado como consultor independente nesta área. Pelo background internacional que trazia, consegui iniciar facilmente o projecto de lançar uma empresa. Nos últimos quatro anos, a nossa carteira de Clientes cresceu exponencialmente tendo-nos pressionado a montar uma estrutura mais sólida para a empresa.Mas a internacionalização não acontece apenas por entrarmos neste grupo, mas porque já realizávamos trabalhos em vários países, nomeadamente, no Reino Unido, África do Sul, Moçambique, Angola e, mais recentemente, na Austrália.
Esta experiência na Austrália é um exemplo muito interessante do que é a mais-valia da real produtividade. A BHP Billiton é um grupo empresarial globalizado que actua nos sectores dos recursos naturais e derivados, possuindo escritórios em todo o mundo – trata-se do grupo económico com um dos mais elevados níveis de lucro em 2005 em todo o mundo. A questão é: porque terá vindo buscar o nosso know-how, para melhorar os seus índices de produtividade? Bom, porque tivemos a oportunidade de uma experiência anterior em Moçambique numa das empresas do seu grupo, a Mozal – o maior produtor mundial de alumínio e motor da economia Moçambicana – e os resultados surgiram a partir daí; num grupo globalizado, a mensagem sobre a qualidade dos nossos serviços rapidamente atravessou continentes.
Mas não existem problemas de logística, devido às distâncias?
No mundo do negócio, a diferença entre a ameaça e a oportunidade depende da atitude que se tenha perante as coisas. Temos uma verdadeira política de trabalho móvel. Por exemplo, dos momentos em que consigo ser mais produtivo, acontecem quando me encontro num avião a fazer uma viagem longa, pois levo o portátil comigo e em Business Class tem-se electricidade e em alguns casos mesmo acesso à Internet. Quando realizei este serviço na Austrália estava longe, mas, na verdade estava também muito perto, por mais paradoxal que pareça. Trabalhava no Cliente até às seis da tarde, chegava ao hotel e cá eram cerca de nove da manhã, o que me permitia acompanhar todas as actividades remotamente até ao meio da tarde de cá (não deixando, claro, de aproveitar o final de semana para visitar a maior barreira de coral do mundo!). É esta a nossa forma de actuar perante o que de outra forma seriam condições adversas à produtividade. O factor número um da produtividade é, de facto, a atitude.
Um outro exemplo de trabalho à distância no mercado internacional é o trabalho que temos vindo a realizar para a NATO C3, centro localizada em Hague na Holanda, organização que tem uma forte cultura de projectos. Porque é que nos escolhe a nós como fornecedor? Mais uma vez, pelas referências que reuniram e por comprovarem a nossa eficácia e eficiência.
Para além destes, em que outros projectos, de grande envergadura é que estão envolvidos?
É necessário distinguir duas situações, primeiro há que considerar a dimensão do cliente e depois a do projecto. Dependendo das indústrias temos projectos de grande e menor envergadura.
Em termos de projectos de grande dimensão, tivemos 'em mãos' o grande projecto informático do País, que terminou em 2005. Um projecto que envolveu mais de 250 consultores internos e externos. Esse projecto terminou em Novembro, e falamos de uma iniciativa avultada, que envolveu várias dezenas de milhões de euros e que durou mais de um ano. Mas também colaboramos com empresas ajudando-as gerir projectos mais sectoriais. A Autoeuropa é um desses casos. Concretamente, estamos a falar da nova linha de produção, para a qual é preciso remodelar o sistema informático.
Estamos envolvidos no sector da construção, que engloba projectos que tipicamente mobilizam mais valores, desde as infraestruturas eléctricas até aos empreendimentos. Também colaboramos com empresas mais pequenas, onde não prestamos serviços para um projecto específico, mas gerimos o portfolio, a carteira de projectos.
Podem ter lugar duas situações principais: o projecto de grande dimensão que o cliente quer gerir bem, ou o cliente que possui uma perspectiva mais abrangente e pretende implementar boas práticas transversais, independentemente dos projectos que está a executar.
Em termos de projectos, com dimensão e retorno, Portugal pode-se comparar com os restantes parceiros europeus?
Sim, temos exemplos recentes como o Euro 2004, a Expo 98, iremos ter o TGV; o nosso País faz, de facto, muitos investimentos. Hoje em dia, os países da Europa já deixaram de ver o valor do investimento como o único sinal de desenvolvimento, tenta-se conseguir o máximo, mas ao custo mais baixo. Agora, ao nível do investimento na mudança, Portugal é um País muito volátil em termos de tendências e, por isso, tem de mostrar capacidade de acompanhar as mudanças, mas com investimentos que sejam justificados. No que toca às práticas de gestão é importante que os empresários percebam que estas são a base da produtividade. Ainda se pensa mito que é na componente técnica que reside o segredo. Não se aposta em ferramentas de visibilidade da gestão; nós ajudamos as empresas nesse campo.
Em termos de futuro, o que está a ser preparado pela PMO Consulting?
Várias iniciativas. Por exemplo, a convite de uma universidade espanhola, vamos começar a administrar uma pós-graduação em Gestão de Projectos em Madrid. É uma forma de conquistarmos espaço no mercado Ibérico. É curioso verificar que as instituições de ensino superior começam a prestar atenção aos nossos serviços. Nesse contexto vamos ainda este ano colaborar com o ISEP e possivelmente com a Universidade Nova de Lisboa. A entrada no mercado espanhol é interessante e penso que temos todas as condições para sermos bem sucedidos.
Internacionalização: O Caminho
O que é mais importante para um bom percurso internacional?
O mais relevante, para nós, são as parcerias estabelecidas com empresas de grande projecção. É fundamental que as empresas comecem a apostar numa gestão adequada dos projectos, com ferramentas de visibilidade. Em Portugal, temos boa capacidade técnica e, mesmo ao nível da tecnologia, existem empresas que se destacam, mas ao nível da capacidade produtiva, que as boas práticas de gestão de projectos trazem, ainda apresentamos baixa maturidade.
Não adianta investir e construir, se depois os resultados não aparecem. O nosso País tem graves problemas ao nível da operacionalização da estratégia. Através de uma gestão de projectos moderna e avançada, nós fornecemos essa mais-valia – aliás como o prova o facto de efectuarmos, a partir de Portugal, serviços de consultadoria em gestão em vários mercados estrangeiros, bem mais desenvolvidos do que o nosso.
Temos um grande enfoque nos nossos recursos humanos, com elevados índices de formação e de melhoria de processos e procedimentos. É na filosofia, valores e cultura da empresa, do que resulta uma atitude positiva, enfocada e ganhadora dos nossos colaboradores, que reside o segredo do sucesso.
Quem o diz é Alexandre Rodrigues, em entrevista ao QualidadeOnline revela: “Em Dezembro deste ano irei iniciar um importante projecto de implementação de um sistema de planeamento e controlo de projectos na NATO em Bruxelas e Hague, para projectos de R&D”.
Para a leitura completa do artigo poderá consultar a revista Qualidade-Online.
Neste e-mail Advisor do Cutter Consortium, o consórcio Norte-Americano para a Gestão das Tecnologias de Informação, Alexandre Rodrigues debate a problemática do alinhamento contínuo das soluções TIC no apoio aos processos de negócio (i.e. o Busines-IT Alignment), à luz da disciplina emergente da Gestão de Programa.
Neste interessante artigo, Elisa Ludwig analisa a debate e importância do papel dos "Mentores" dos Gestores de Projecto nas organizções. Recolhendo os pareceres de Robert Shaw PhD (NASA, EUA), Elisabeth Larson PMP (CEO, Watermark Learning, EUA), Robert Quick PMP (Cisco Systems, EUA), Brenda Breslin PMP (Director, New York State Office of Technology, EUA) e de Alexandre Rodrigues PhD PMP (Partner, PMO Consulting, Portugal), Lisa Ludwig apresenta uma análise muito clara sobre este tema. (Nota: a PMNetwork é a revista oficial do Project Management Institute, sendo distribuida em todo o mundo por mais de 250 000 leitores).
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«As empresas portuguesas ainda não investem o necessário na gestão de projectos», declara Alexandre Rodrigues, precursor da gestão de projectos em Portugal e director-fundador da PMO Consulting a mais consagrada empresa nacional de consultoria e formação na gestão de projectos, cuja missão central é ajudar organizações a colocar esta prática profissionalizada ao serviço da estratégia de negócio. [22-02-2008, Sara Novais, Vida Económica]
As empresas portuguesas ainda não investem o necessário na gestão de projectos», declara Alexandre Rodrigues, precursor da gestão de projectos em Portugal e director-fundador da PMO Consulting a mais consagrada empresa nacional de consultoria e formação na gestão de projectos, cuja missão central é ajudar organizações a colocar esta prática profissionalizada ao serviço da estratégia de negócio.
«Ainda existe muito mercado para conquistar no nosso país», remata o também presidente da representação do Project Management Institute (PMI) em Portugal, a jeito de incentivo.
Vida Económica - Qual a relevância da gestão de projectos no desenvolvimento estratégico de uma organização?
Alexandre Rodrigues - No actual panorama dos modelos de negócio e no contexto de uma economia cada vez mais globalizada, a gestão de projectos organizacionais é o principal «driver» de realização da competitividade das empresas. O cenário é simples e claro: a competitividade assenta na capacidade de realizar, continuamente, mudança - uma mudança pró-activa e controlada, atingida, quer através do lançamento de novos produtos e serviços no mercado, quer através do alcance de maior eficiência. Ora, a gestão de projectos pretende, precisamente, alcançar o controlo e a previsibilidade das inovadoras iniciativas de trabalho que implementam mudança. Dessa forma, torna-se o braço direito das estratégias, assumindo a função de operacionalizar e realizar com sucesso os objectivos das organizações. A sua importância é, por isso, evidente - uma realidade para a qual as empresas de todo o mundo têm vindo a despertar no decorrer dos últimos anos.
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