Controle Eficaz de Projetos com base no método da
Gestão por Valor Agregado (GVA ) - Earned Value Management (EVM)
Uma breve descrição e discussão dos fundamentos, requisitos e benefícios
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Este artigo apresenta uma descrição prática, completa e incrivelmente simples do método de controle de projetos mais aclamado hoje em dia em todo o mundo: Earned Value Management (EVM). O artigo descreve primeiro de forma clara e objetiva os fundamentos quantitativos deste método, relacionando-o com a importância do bom planejamento. De seguida, o autor conduz-nos através dos imensos benefícios que o método oferece em termos de controle e gerenciamento do projeto. O artigo é da autoria de Alexandre Rodrigues, um dois oito especialistas (e o único de língua Portuguesa) selecionados pelo PMI para escreverem a 2a Edição do Practice Standard for Earned Value Management - o padrão internacional do PMI para o método de EVM.
Alexandre Rodrigues, Fevereiro de 2012 |
Controle Eficaz de Projetos com base no método da Gestão por Valor Agregado - Earned Value Management: uma breve descrição e discussão dos fundamentos, requisitos e benefícios
por Alexandre Rodrigues, Partner Executivo, Grupo PMO Projects
1. Introdução
O método de Earned Value Management (EVM) é considerado atualmente como o mecanismo mais eficaz para o acompanhamento e controle de projetos, com uma expansão em todo o mundo sem precedentes.
Inventado inicialmente no inicio dos anos 60, em um esforço conjunto conduzidos pela NASA e pelo Departamento da Defesa Norte-Americano, este método conheceu desde então um aperfeiçoamento e alargamento a qualquer tipo de indústria, tipo de projeto ou área de aplicação.
Um sinal claro da importância reconhecida ao EVM é o fato que nas economias mais desenvolvidas, como sejam os Estados Unidos, Reino Unido e Japão, começar a assistir-se a cenários nos quais a utilização do EVM é obrigatória ou preferida em determinados tipos de projetos no setor público, em particular na área da defesa e construção.
A título de exemplo, em 1991 o Secretário da Defesa dos Estados Unidos, Dick Cheney, cancelou o programa da marinha A-12 Avenger II devido a problemas de desempenho detectados pelo método de EVM, cedo no ciclo de vida desse programa.
Na Europa, e mais concretamente em Portugal, a utilização do método de EVM tem tido um crescimento significativo, em particular através de iniciativas de implementação conduzidas pela PMO Projects – empresa de consultoria nacional altamente especializada neste método – em vários setores da atividade econômica, incluindo em grandes empreitadas no setor das infraestruturas.
Em 2005, a maior e mais prestigiada associação internacional que promove os standards e boas práticas na área da Gestão de Projetos, o Project Management Institute (PMI; www.pmi.org), lançou a sua primeira edição do standard oficial para a utilização do método de EVM.
Acabou entretanto de ser lançada em Novembro passado a 2ª edição deste importante standard internacional. Será relevante notar que o PMI, tendo sempre o cuidado de selecionar equipes de especialistas representativas do know-how existente em diferentes partes do mundo, selecionou para a equipe desta 2ª edição nove especialistas: seis dos EUA, um do Japão, um da Austrália, um do Reino Unido (Europa) e um de Portugal (Europa) (mais concretamente o autor deste artigo), naquele que é um reconhecimento notório do trabalho desenvolvido em Portugal ao longo da última década por este perito.
2. Princípios Gerais
O método de EVM baseia-se em dois princípios fundamentais:
a) Integração do escopo, prazos e orçamento – ou seja, as atividades constantes do cronograma estão formalmente relacionadas com o articulado utilizado para a orçamentação. Assim, o orçamento do articulado está na sua totalidade retratado no cronograma de atividades;
b) Aferição independente do custo, progresso físico e prazos – ou seja, o progresso físico é valorizado com base no orçamento e nas medições de avanço dos trabalhos, o qual poderá ser diferente do custo incorrido e do tempo de decorrido.
Estes dois princípios fundamentais, por simples que pareçam, não estão presentes nos mecanismos de controle mais tradicionais que não se baseiam no método de EVM.
A título ilustrativo, passa a apresentar um exemplo simples. Considere-se um projeto com apenas quatro atividades calendarizadas e orçamentadas num total de 1 000 € e duração de 10 meses conforme ilustrado na figura abaixo.
Se agora imaginarmos que nos encontramos no mês 5 de execução do projeto, podemos constatar que de acordo com o plano de trabalhos apresentado deveria estar realizado 650 € do orçamento global do projeto, conforme se passa a ilustrar:
Ou seja, se o projeto tivesse sido executado exatamente de acordo com o planejado, teriam sido gastos 650 € e teria sido realizado 65% dos trabalhos do projeto.
No entanto, feitas as respetivas medições no terreno o cenário não é exatamente esse, tendo sido realizado em todas as atividades um progresso (mais ou menos) diferente do previsto. Com base nas quantidades medidas, realizou-se 75% da primeira atividade, 60% na segunda, 50% na terceira e 10% na quarta (realizada em adiantamento à sequência prevista).
Uma vez feita a valorização do trabalho realizado, verifica-se que foi realizado um trabalho total orçamentado em 560 € – é a esta medição que se chama Earned Value, tendo dado o nome ao método – ou seja realizou-se 56% do escopo do projeto. Portanto, o projeto está atrasado em 9% do escopo total. Assim sendo, dever-se-ia ter incorrido em 560 € de custo caso o trabalho realizado não tenha custado mais ou menos do que o previsto.
No entanto, dependendo do tipo de contrato e da perspetiva que se tem do projeto – cliente, ou fornecedor – podem existir razões diferentes para se ter incorrido em custos acima ou abaixo do orçamentado.
A título de exemplo, vão-se assumir os valores abaixo apresentados.
Verifica-se portanto que o trabalho realizado custou 700 €, ou seja 140 € acima do orçamentado.
Estas três medições constituem a base do sistema de métricas de desempenho do método de EVM, nomeadamente:
a) Quanto trabalho devia estar realizado? 650 € (PV – Planned Value)
b) Quanto trabalho foi realizado? 560 € (EV – Earned Value)
c) Quanto custou o trabalho realizado? 700 € (AC – Atual Cost)
A análise da diferença destes três valores revela de imediato algumas conclusões:
a) Atraso (PV vs. EV): realizaram-se 90 € menos do que o previsto;
b) Custo excessivo (AC vs. EV): gastaram-se 140 € acima do orçamentado;
c) Cash-flow (AC vs. PV): gastou-se 50 € mais rápido do que o planejado.
Para além desta análise de diferenças, o método de EVM possui um conjunto de métricas mais abrangente e completo que permite medir as eficiências, conforme se apresenta abaixo:
Para além de medir o estado atual do projeto e o seu desempenho passado, o método de EVM permite ainda analisar o futuro, tanto no que respeita aos prazos:
Como no que respeita ao orçamento:
Este tipo de análise de tendência para o futuro não tem como propósito produzir uma previsão do resultado inevitável para o projeto (ou seja, 1 250 € de custo e 11,6 meses de prazo); antes pelo contrário pretende constituir um estímulo e aviso cedo para que se intervenha no projeto (acto de gestão), no sentido de o fazer regressar ao plano inicial. Efectivamente, a análise de tendência do EVM equivale ao seguinte raciocínio: “se o desempenho passado se mantiver constante e nada for feito para o alterar, este será o resultado final”.
Ou seja, o método de EVM baseia-se em uma filosofia de gestão pragmática e pré-ativa que considera as variações como inevitáveis e que por isso pretende que estas sejam observadas cedo, medidas, e utilizadas como base objetiva e consensual para a intervenção cedo no projeto quando ainda há espaço para ações corretivas eficazes.
3. Comunicação
Para além de impor o rigor da integração no planeamento do projeto e de medir o desempenho durante a execução, o método de EVM é também constituído por um conjunto de representações gráficas que permitem uma visualização rica e objetiva acerca do estado do projeto.
A título de exemplo, passa-se a apresentar o EVM Executive Dashboard® desenvolvido pela PMO Projects e atualmente em utilização em várias e empresas nacionais e internacionais.
Este tipo de visualização do estado do projeto apresenta vários benefícios em termos de gestão, nomeadamente:
a) Permite um entendimento rápido e completo acerca do estado do projeto no seu todo e nas suas partes principais;
b) Facilita o consenso entre as diferentes partes envolvidas no projeto (stakeholders) acerca dos principais desvios, causas e ações corretivas;
c) Substitui, como meio muito mais eficiente, relatórios verbosos e com excesso de detalhe.
Este tipo de dashboards é tipicamente extraído automaticamente a partir do sistema de informação utilizado no apoio à gestão do projeto.
4. Principais Requisitos para Implementação do EVM
De modo sumário, passam-se a apresentar os principais requisitos para uma boa implementação do método de EVM:
- Cronograma integrado com a lista de recursos e orçamento do projeto;
- A definição do escopo deve obedecer a critérios de qualidade no que respeita à decomposição do projeto (WBS);
- As medições de progresso físico devem obedecer a determinados critérios no que respeita à recolha de dados;
- Período utilizado para a medição do progresso físico deve ser idêntico ou mais curto do que o período de revisão do plano de trabalhos;
- Comprometimento e aderência de todos os stakeholders;
- Modelo matemático de análise EVM devidamente adaptado à realidade do projeto;
- Sistema de informação centralizado para incorporação dos resultados de progresso e produção dos mapas de análise e dashboard.
Em alguns setores, como é o caso da área da construção e infraestruturas, tem sido experiência da PMO Projects que estes requisitos são assegurados eficazmente através de uma vasta experiência já desenvolvida com a utilização deste método tanto no mercado nacional como internacional.
5. Sumário dos Principais Benefícios
De modo sumário, passam-se a apresentar os principais benefícios resultantes da utilização do método de EVM:
1º - O método de EVM promove a qualidade no PLANEJAMENTO e CONTROLO dos projetos:
- Um plano de trabalhos irrealista ou mal estruturado não passa o crivo dos critérios de qualidade e cedo revela variações persistentes no projeto;
- Dados recolhidos nos autos de medição que sejam inconsistentes não passam o crivo do controle de qualidade dos dados do EVM;
- Dados relativos a prazos dos trabalhos, custos e quantidades têm de estar sincronizados;
2º - O método de EVM permite identificar cedo no projeto (a cerca de 20% de execução) níveis de desempenho persistentes, estimulando a que sejam tomadas medidas corretivas ou de recuperação quando ainda existe “espaço” para opções eficazes e eficientes;
3º - O método de EVM proporciona uma linguagem comum entre todas as partes envolvidas;
4º - O método de EVM proporciona uma avaliação:
- Objetiva (baseada e métricas),
- Integrada (trabalho, custos e prazos estão formalmente ligados),
- Completa (cobre todo o escopo do projeto),
- Única (passa a existir apenas um retrato da realidade),
- Transparente (baseado em standards / práticas internacionais estabelecidos)
… acerca do estado do projeto, proporcionando uma base de análise rica e viável, estimulando a que as diferentes partes envolvidas possam colaborar conjuntamente, desde muito cedo, na busca das melhores soluções para o projeto;
5º - Quando praticado de forma persistente e contínua na organização, o método de EVM estimula o desenvolvimento de uma cultura de gestão pró-ativa, orientada à colaboração e gestão de expectativas;
6º - Como corolário, o método de EVM tende a conduzir a…
- Projetos com prazos mais previsíveis;
- Projetos mais eficientes e portanto com menor variação orçamental;
- Aumento de produtividade e qualidade do trabalho realizado por todos os stakeholders;
- Maior motivação por parte das equipes de projeto;
- Maior satisfação por parte dos investidores;
- Um mercado de players mais produtivo e competitivo.
Conhecendo atualmente uma expansão em todo o mundo, o método de EVM tende a ser adotado em organizações com elevado grau de maturidade no que respeita aos seus processos de gestão.
6. Confidencialidade e Propriedade
O presente artigo é da autoria de Alexandre G. Rodrigues, da PMO Projects Group, constituindo propriedade intelectual e industrial do autor. Não deve ser reproduzido na sua totalidade ou parcialmente sem o expresso consentimento por escrito.
7. Referências do Autor
- "Advances in Project Management - Effective Measurement of Time Performance using Earned Value Management: A proposed modified version for SPI tested across various industries and project types"
http://www.pmforum.org//library/column/2010/PDFs/oct/Column-RODRIGUES.pdf
http://www.pmforum.org/library/perspetive/2010/PDFs/oct/EP-PellsL.pdf
http://www.pmworldtoday.net/column_series/2010/oct/Progress-and-performance.html
- " The Trend of Earned Value Management as a Cross-Industry Best Practice: Conclusions and Lessons Learned From Real-Life Implementations"
http://www.pmforum.org/library/papers/2008/PDFs/Rodrigues-5-08.pdf
- Rodrigues, A. (2000). "The Application of System Dynamics to Project Management: An Integrated Methodology (SYDPIM)". PhD Dissertation Thesis. Department of Management Science, University of Strathclyde, UK